Mesurer la continuité : Les indicateurs clés pour la haute direction

Dans un contexte de pression budgétaire, de montée des risques cyber, de perturbations climatiques et de dépendances technologiques croissantes, la haute direction exige désormais une lecture plus précise et plus stratégique de la continuité des activités.

Les organisations ne peuvent plus se contenter de dire qu’elles sont prêtes : elles doivent le démontrer, à travers des indicateurs solides, mesurables et évolutifs.

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Et comme l’a expliqué Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, vice-présidente principale de Premier Continuum, lors du dernier Café-continuité de RECO-Québec :

« Les indicateurs les plus pertinents sont ceux qui montrent la progression, la maturité et l’état réel de préparation. »

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Pourquoi les indicateurs (KPI) sont essentiels pour la direction

Dans un contexte où les ressources demeurent limitées, les dirigeants doivent composer avec de multiples priorités. Les indicateurs de performance – ou KPI – jouent alors un rôle clé pour soutenir des décisions éclairées.

Assurer le financement, le soutien et l’intégration de la continuité à la gouvernance exige un tableau de bord qui s’exprime dans le langage des dirigeants.

Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA l’explique clairement :

« En tout temps, mais surtout lors de compressions budgétaires, il faut être capable de démontrer la pertinence du programme. »

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Comment faire ?

• Identifier des indicateurs de performance quantitatifs et qualitatifs concrets.
• Illustrer que la continuité collabore étroitement avec les autres secteurs, optimisant ainsi le temps des équipes et renforçant la valeur globale.
• Mettre en valeur la progression, les tendances, l’adhésion et la maturité, pas seulement cocher des cases.

C’est précisément là que les bons indicateurs deviennent un levier stratégique.

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Les indicateurs quantitatifs importants pour la haute direction

Il existe une vaste gamme de KPI en continuité, et leur pertinence peut varier d’une organisation à l’autre.
Selon Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, l’une des approches les plus solides consiste à s’inspirer de :

• La norme ISO 22301, particulièrement sa section sur la revue de direction
• Le Facility Operations Maturity Model Recognition (FOMMR) d’ICOR

Les indicateurs quantitatifs servent alors de base claire et comparable.

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1. Taux de complétion et de mise à jour des plans

• % de plans revus
• % de plans complétés
• % d’unités conformes au calendrier de mise à jour

Pourquoi c’est utile : Permet à la direction d’obtenir une vue claire de l’avancement du programme et du niveau de rigueur associé.

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2. Activités, fonctions, processus prioritaires et couverture du programme

• Nombre total d’activités, de fonctions ou de processus prioritaires identifiés
• Proportion pour laquelle un plan est validé

Pourquoi c’est utile : Indique l’alignement avec la promesse client et les services essentiels.

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3. Exercices et tests

• Nombre d’exercices effectués par période
• Types d’exercices (exercice de table, simulation, test technique)
• Résultats vs objectifs

Pourquoi c’est utile : Les exercices démontrent la préparation réelle, pas seulement théorique.

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4. Performance en interruption réelle

En cas d’incident :

• Temps de reprise réel vs RTO prévu
• Perte réelle de données vs RPO
• Rapidité de décision au sein de la cellule de crise
• Coûts évités

Pourquoi c’est utile : C’est la preuve ultime que le programme fonctionne.

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5. Suivi des actions correctives

• Nombre d’actions ouvertes vs fermées
• Retards accumulés
• Vulnérabilités récurrentes

Pourquoi c’est utile : Démontre une utilisation judicieuse des ressources et peut appuyer la justification d’un renforcement des moyens si nécessaire.

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Les indicateurs qualitatifs : le vrai langage stratégique

Bien souvent, les chiffres seuls ne suffisent pas. La direction souhaite également comprendre où se situe l’organisation en matière de maturité et de niveau de préparation.

Dans son webinaire, Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA a proposé trois approches pertinentes pour évaluer la qualité du retour sur investissement du programme.

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1. Définir le niveau de progression

Parler de progression est extrêmement révélateur.

Prenons un exemple : 

Si, à cette période de l’année, environ 30 % des plans sont habituellement complétés, être cette année à 10 %, 50 % ou 100 % illustre immédiatement un niveau d’adhésion plus faible ou plus élevé.

Il arrive que certainesr ecommandations prévues pour être réglées en six mois demeurent ouvertes un an plus tard. Cela invite à réfléchir à ce que cette situation révèle : disposons-nous d’une discipline organisationnelle suffisante? De ressources adéquates? D’une adhésion réelle?

Quoi qu’il en soit, ces enjeux doivent être suivis de près.

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2. Évaluer le niveau de confort des gestionnaires

On entend souvent l’expression « être prêt ». Mais la vraie question est : « Prêt à quoi ? »

Depuis longtemps, dans la méthodologie de Premier Continuum, nous demandons aux secteurs :

Quel est votre niveau de confort ?

• Vert : confiance totale (tout va bien, tout est clair)
• Jaune : confiance conditionnelle (« ça dépend », il reste des éléments à valider ou tester)
• Rouge : non opérationnel / non financé (sans budget, ce n’est pas réalisable)

Cette approche qualitative permet de cerner les zones où l’organisation se perçoit comme vulnérable, où des investissements s’imposent ou encore où l’adhésion demeure limitée.

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Avec optimisme, Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA souligne :

« La bonne nouvelle, c’est que la continuité fait de plus en plus partie des discussions stratégiques.
Elle est même questionnée par les conseils d’administration. Ça aide énormément à faire bouger les choses. »

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3. Culture et adhésion

D’autres tendances liées à la culture organisationnelle sont tout autant significatives :

• Participation : Est-ce que les responsables se présentent aux rencontres ? Est-ce qu’ils participent activement ? Ou est-ce que le sujet est constamment repoussé ?
• Objectifs : Est-ce que les objectifs fixés soutiennent vraiment la mission de l’organisation ? Est-ce que les KPIs aident vraiment à la prise de décision ? Ou ce ne sont que des cases à cocher pour la rencontre annuelle? 

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Comme le dit Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA :

« Si les équipes ne se présentent pas à mes rencontres, c’est déjà un indicateur en soi ! »

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En conclusion : La continuité devient stratégique quand elle devient mesurable

La continuité d’activité est bien plus qu’une question de plans et de processus. Elle repose sur une multitude de données, des tendances et des indicateurs capables d’éclairer les décisions stratégiques.

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Les indicateurs sont la vitrine du programme, et doivent être :

• Quantitatifs : mesurer la couverture et la progression
• Qualitatifs : mesurer la maturité, la culture, l’adhésion

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La haute direction décide selon ce qu’elle voit! 

Plus les indicateurs sont intelligents, dynamiques et reliés à la mission... Et plus le programme gagne en financement, en visibilité et en impact.

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