Viele Unternehmen verlassen sich auf Pläne, Frameworks und vordefinierte Szenarien, um Störungen zu bewältigen. Es zeichnet sich jedoch eine deutliche Veränderung ab: Resiliente Führungskräfte konzentrieren sich zunehmend auf Anpassungsfähigkeit und nicht auf szenariospezifische Playbooks.
Weil Störungen nicht nach Skripten ablaufen. Sie überschneiden sich, entwickeln sich weiter und wirken sich gleichzeitig auf mehrere Teile des Unternehmens aus.
Wie hervorgehoben von Alice Kaltenmark in einem von unser Insights-Webinar, Resilienz bedeutet nicht, alle Antworten im Voraus zu haben. Bei der Resilienz von Führungskräften geht es darum, die Voraussetzungen dafür zu schaffen sich anpassen, entscheiden und unter Druck handeln.
Und wenn wir über Resilienz von Führungskräften sprechen, ist es verlockend, sie mit einer Rolle, einem Titel oder einer Position in Verbindung zu bringen — einem kleinen Kästchen im Organigramm.
In der Praxis funktioniert die Resilienz von Führungskräften jedoch ganz anders. Es ist nicht zentralisiert, es ist verteilt. Es zeigt sich in Systemen, Teams und Einzelpersonen und wird besonders deutlich, wenn das Unternehmen unter Druck steht.
Nun, als Führungskraft, wie passt man sich unter Druck an?
Resilienz von Führungskräften bezieht sich auf die Fähigkeit von Führungskräften, die Voraussetzungen für eine koordinierte, informierte und flexible Entscheidungsfindung bei Störungen zu schaffen.
Es geht nicht um Kontrolle: Es geht darum, die Organisation in die Lage zu versetzen, effektiv zu reagieren, wenn Pläne nicht mehr gelten. Und genau hier treffen Geschäftskontinuität und Resilienz auf Führungsverhalten.
In der Praxis beinhaltet das Führen mit Resilienz viele Aspekte:
Wenn organisatorische Resilienz den Rahmen und die Grundlage bietet, wird sie durch die Menschen, die diese Entscheidungen täglich in die Praxis umsetzen, wirklich zum Leben erweckt. Das bringt uns natürlich zum zweiten Punkt: Führung. Weil eine belastbare Führungskraft die Grundlage für ein belastbares Team ist.
Hier sind 4 Fragen, die jede Führungskraft beantworten muss, um belastbar führen zu können:
Regierungsführung ist keine Bürokratie. Es ist Klarheit.
Ausschüsse sind unverzichtbar, weil sie die Abstimmung, Sichtbarkeit und gemeinsame Rechenschaftspflicht fördern. Wenn es um Geschäftskontinuität und Resilienz geht, tragen strukturierte Ausschüsse dazu bei, dass Risiken im gesamten Unternehmen verstanden, Entscheidungen koordiniert und Prioritäten festgelegt werden, bevor es zu einer Störung kommt, und nicht mitten in einer Krise.
Resiliente Führungskräfte müssen in der Lage sein, klare Antworten zu geben:
Denn in einer Krise ist es zu spät, um herauszufinden, wie man vorgeht.
In der Praxis benötigen Führungskräfte keine weitere Dokumentation. Sie benötigen Klarheit.
Wie Alice Kaltenmark ihren Schülern oft sagt:
„Ich brauche kein schönes langes Dokument. Ich benötige eine Checkliste. Ich brauche Anleitung.“
Bei Resilienz geht es nicht darum, Verfahren Schritt für Schritt zu befolgen. Es geht darum zu fragen die richtigen Fragen zur richtigen Zeit.
Führungskräfte müssen fragen:
Wahre Widerstandsfähigkeit von Führungskräften zeigt sich, wenn sich die Bedingungen ändern, Annahmen auseinanderfallen und neue Einschränkungen entstehen. Resiliente Führungskräfte auf allen Ebenen wissen, wie sie die Situation neu bewerten, Prioritäten neu setzen und ihren Kurs anpassen können, ohne das Wichtigste aus den Augen zu verlieren.
Anpassung heißt nicht, schneller zu reagieren, sondern intelligenter zu reagieren.
Eines der am häufigsten übersehenen Risiken in Organisationen ist Abhängigkeit von Schlüsselpersonen.
Um widerstandsfähig zu führen, müssen sich widerstandsfähige Führungskräfte folgende Fragen stellen:
Ohne jede Überraschung Die Widerstandsfähigkeit von Führungskräften hängt von Kontinuität ab.
Störungen treten oft zum ungünstigsten Zeitpunkt auf, einschließlich Momenten des Übergangs, der Abwesenheit oder von Führungslücken.
Unternehmen, die dieses Risiko nicht planen, sehen sich möglicherweise dazu gezwungen die Führung mitten in einer Krise wieder aufbauen. Und diese Zeit können sie sich nicht leisten zu verlieren.
Im Gegenteil, widerstandsfähige Organisationen verfolgen einen anderen Ansatz. Sie verstehen, dass Führungskräfte nicht über Nacht geschaffen werden. Resiliente Führungskräfte entwickeln sich im Laufe der Zeit durch:
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Nachfolgeplanung und Führungskräfteentwicklung keine Personalaufgaben sind. Sie sind Kernbestandteile der organisatorischen Resilienz.
Störungen respektieren selten organisatorische Grenzen. Sie erstrecken sich über Abteilungen, Technologien und Verantwortlichkeiten hinweg.
Laut dem BCI Continuity and Resilience Report 2025 81,2% der Unternehmen betrachten die teamübergreifende Zusammenarbeit als wichtige Methode zum Aufbau flexibler Reaktionsfähigkeiten.
Resiliente Führungskräfte müssen ohne jeden Zweifel bestätigen:
Wenn du deine Pläne testen und deine Teams trainieren möchtest, empfehlen wir dir den BCI-Kurs zur Planung und Durchführung effektiver Übungen.
Wie wir gesehen haben, ist Führung keine Position auf einem Organigramm: Wahre Führung ist eine gemeinsame Verantwortung.
Resiliente Organisationen sind solche, bei denen:
Das ist wo Geschäftskontinuität trifft auf Führungsverhalten.
Hier können widerstandsfähige Führungskräfte navigieren Sie zielgerichtet und selbstbewusst.
Sehen Sie sich das vollständige Webinar an, um mehr über die vier anderen Ebenen der Resilienz zu erfahren.
Quelle: BCI Kontinuitäts- und Resilienzbericht 2025
