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Experten für Business Continuity und Resilienz betrachten ihr Unternehmen oft aus einer Perspektive, die nur wenigen anderen Funktionen zugänglich ist. Ob es um vorrangige Aktivitäten, Anwendungen und Systeme, kritische Ressourcen, externe Zulieferer oder interne und externe Abhängigkeiten geht: Unsere Arbeit gewährt uns Einblick in eine Fülle von Informationen darüber, wie das Unternehmen funktioniert und – was noch wichtiger ist – wo seine Schwachstellen liegen.
Doch nutzen wir dieses Wissen auch voll aus?
Während eines Premier Continuum Perspectives Webinars,Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, ISO 22301 Lead Auditor, Senior Vice President und Spezialistin für Business Continuity und Resilienz mit über 20 Jahren Erfahrung, sowie Philippe Tassé-Gagné, MBCI, M.Env, Vice President, Consulting Services and Talent Development, diskutierten darüber, wie Resilienz-Experten ihre Rolle weiterentwickeln können, um einen wertvolleren Beitrag zur strategischen Entscheidungsfindung im Unternehmen zu leisten.
Hier sind vier wichtige Erkenntnisse aus ihrer Diskussion.
BIAs, Business-Continuity-Pläne, Strategien und Übungen bilden nach wie vor das Herzstück eines Business-Continuity-Programms. Doch für Marie-Hélène Primeau sollten Fachleute die Gelegenheit nutzen, über die reine Erstellung und Pflege dieser Dokumente hinauszublicken und zu prüfen, welchen zusätzlichen Mehrwert die gesammelten Informationen für das Unternehmen bieten können.
Laut einer aktuellen Studie des Business Continuity Institute (BCI) (Vision 2030 Report) gehen 63 % der Fachleute davon aus, dass die Rolle von Business Continuity und Resilienz in Unternehmen an Bedeutung gewinnen wird. Ebenso sind fast 70 % der Meinung, dass die Übernahme einer strategischeren Rolle unerlässlich werden wird.
Um dies zu erreichen, müssen Fachleute die strategischen Prioritäten ihres Unternehmens genau verstehen. Dieses Verständnis ermöglicht es ihnen, künftige Herausforderungen besser vorherzusehen, die richtigen Fragen zu stellen und vor allem zu erkennen, welche der gesammelten Daten die Entscheidungsfindung der Führungsebene tatsächlich unterstützen können.
„Anstatt nur Dokumente zu verwalten, sollten wir darüber nachdenken, wie die Informationen und Daten, auf die wir Zugriff haben, nützlich sein können. Wir müssen uns von einer reinen Compliance-Denkweise lösen und uns auf die Wertschöpfung konzentrieren.“
– Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, ISO 22301 Lead Auditor
Nehmen wir eine BIA – Business Impact Analysis. Das Ergebnis dokumentiert vorrangige oder – je nach Terminologie Ihres Unternehmens – kritische Aktivitäten, deren Abhängigkeiten sowie die Wiederherstellungszeiten (RTOs). Doch sobald die BIA abgeschlossen ist, können diese Informationen auch miteinander verknüpft und analysiert werden.
In diesem Stadium können Informationen, die ursprünglich für die Geschäftskontinuität gesammelt wurden, Schwachstellen aufdecken, die für das gesamte Unternehmen von Bedeutung sind.
„Es ist wichtig sicherzustellen, dass wir Daten nicht einfach nur um des Sammelns willen erfassen. Das eigentliche Ziel ist es, Daten zu sammeln und sicherzustellen, dass wir daraus einen Mehrwert schaffen, damit die Beteiligten handeln können.”
— Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, ISO 22301 Lead Auditor
Diese Entwicklung verändert auch die Art und Weise, wie der Wert eines Geschäftskontinuitätsprogramms gemessen wird.
Philippe Tassé-Gagné nannte ein sehr praktisches Beispiel: Ein Unternehmen hat 32 Business Impact Analysen (BIAs) durchgeführt, von denen 28 abgeschlossen und genehmigt wurden. Für die Programmverantwortlichen ist dies eine wichtige Information. Sie zeigt auf, wo die Arbeit ins Stocken gerät, und hilft dabei, Bereiche zu identifizieren, die möglicherweise zusätzliche Unterstützung benötigen.
Für die Geschäftsführung führt die Information, dass 28 von 32 Dokumenten genehmigt wurden, jedoch nicht zwangsläufig zu einer Entscheidung.
„Ich habe 32 BIA-Workshops abgeschlossen, aber nur 28 wurden genehmigt. Das ist wichtig, weil es manchmal auf widerstandsfähige Geschäftsbereiche oder spezifische Probleme hinweist. Aber das sind nicht die Arten von Indikatoren, die dem Unternehmen bei der Entscheidungsfindung helfen werden.“
— Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Stellen Sie sich nun vor, die Analyse würde stattdessen ergeben, dass 35 % oder 40 % der Teammitglieder innerhalb der nächsten zwei Jahre in den Ruhestand gehen könnten. Wenn mehrere dieser Personen für die Durchführung einer zuvor priorisierten Aktivität unerlässlich sind, erhält die Information eine völlig neue Bedeutung.
Die Frage ist nicht mehr, ob der Plan fertiggestellt wurde. Das Unternehmen muss möglicherweise Maßnahmen zur Wissensweitergabe, Nachfolgeplanung oder zur Verringerung der Abhängigkeit von bestimmten Personen in Betracht ziehen.
Philippe nennt außerdem das Beispiel eines kritischen Systems, das seit mehreren Jahren Betriebsstörungen aufweistEinzeln betrachtet mag jeder Vorfall überschaubar erscheinen. Wenn jedoch Daten zur Kontinuität zeigen, dass mehrere vorrangige Aktivitäten von diesem System abhängen, können diese Informationen eine breitere Diskussion über dessen Zuverlässigkeit, notwendige Investitionen oder sogar relevante vertragliche Anpassungen unterstützen.
Kurz gesagt: Der Unterschied ist grundlegend. Die Aussage „28 von 32 Plänen sind fertiggestellt“ beschreibt den Status des Programms. Die Erkenntnis, dass „eine vorrangige Aktivität von einem Team abhängt, in dem ein erheblicher Teil der Mitarbeiter in den Ruhestand gehen könnte“, deckt ein strategisches Problem auf, bei dem das Unternehmen handeln kann.
Hier beginnt sich die Rolle des Business-Continuity-Experten zu wandeln. Sie verfolgen nicht mehr nur den Fortschritt ihres Programms. Stattdessen werden die durch das Programm generierten Informationen genutzt, um Schwachstellen aufzuzeigen, die organisatorische Entscheidungen beeinflussen können.
Aufgrund der Art ihrer Arbeit sind Resilienz-Experten bereits bestens positioniert, um eine strategischere Rolle einzunehmen. BIA-Analysen, Business-Continuity-Pläne und Übungen verschaffen ihnen nicht nur Zugang zu einer Fülle an Informationen, sondern auch zu einem Netzwerk von Personen aus verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens.
„Wir finden uns im Allgemeinen an der Schnittstelle […] einer Vielzahl kritischer und strategischer Bereiche innerhalb der Organisation wieder.“
— Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Diese Position ermöglicht es Resilienz-Experten, Verbindungen herzustellen, die einzelne Funktionsbereiche für sich genommen möglicherweise nicht sehen.
IT-Manager verstehen ihre Systeme. Betriebsteams verstehen ihre Aktivitäten. Sicherheitsteams verstehen ihre eigenen Risiken. Resilienz-Experten müssen jedoch verstehen, wie all diese Elemente einander beeinflussen und, was am wichtigsten ist, wie sie voneinander abhängen.
„Wir sind oft die Übersetzer, diejenigen, die die Brücke […] zwischen IT-Teams, physischen Sicherheitsteams und Cybersicherheitsteams schlagen.“
— Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Diese Fähigkeit wird immer wichtiger, da die Erwartungen an die Business Continuity stetig steigen.
Wie Marie-Hélène betont, hätte ein Unternehmen vor einigen Jahren vielleicht noch von 24 oder 48 Stunden für die Bereitstellung eines Ausweichstandortsgesprochen. Heute kann für bestimmte Aktivitäten selbst eine extrem kurze Unterbrechung problematisch werden.
Diese Entwicklung erfordert eine wesentlich engere Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen. Für Resilienz-Experten ist dies zudem eine Chance, ihren Einfluss auszubauen, indem sie die Realitäten verschiedener Teams verstehen, komplexe Sachverhalte übersetzen und die Zusammenhänge zwischen technologischen, operativen und strategischen Entscheidungen aufzeigen.
Letztendlich ist das Ziel, dass diese Überlegungen nicht nur bei der Aktualisierung von Dokumenten oder während einer Übung aufkommen.
„Resilienz wird nachhaltig, wenn sie nicht mehr von einem einzelnen Team, einer jährlichen Übung oder einem Dokumentenprüfungszyklus abhängt.“ — Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Resilienz ist effektiver, wenn sie früher in organisatorische Projekte und Entscheidungen integriert wird.
Ob Technologieinvestitionen, die Nutzung eines neuen Lieferanten oder eine organisatorische Umgestaltung – all dies sind Gelegenheiten, Abhängigkeiten und Schwachstellen zu identifizieren, bevor sie zu Problemen für die Geschäftskontinuität werden.
Dies bedeutet auch, stärkere Verbindungen zu den Teams aufzubauen, die für Projektmanagement und organisatorische Veränderungen verantwortlich sind.
„Business Continuity muss in Governance-Mechanismen, strategische Prioritäten, Investitionsentscheidungen, Risikomanagement und Leistungsüberwachung integriert werden.“
— Philippe Tassé-Gagné
Dieser Einfluss wird jedoch erst mit der Zeit aufgebaut.
Wie Marie-Hélène betont: Man sollte sich Glaubwürdigkeit erarbeiten, solange die Sonne scheint,damit die Leute wissen, an wen sie sich wenden können, wenn der Sturm aufzieht.
Als Fachkraft für Business Continuity und organisatorische Resilienz haben Sie wahrscheinlich bereits Zugang zu einer Fülle von Informationen, die für Ihr Unternehmen wertvoll sein können.
Die Herausforderung besteht nicht nur darin, Business Impact Analysen, Kontinuitätspläne oder Übungen zu erstellen, sondern zu erkennen, was diese Arbeit über Risiken, Abhängigkeiten und geschäftliche Prioritäten offenbart.
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Unsere Experten arbeiten gerne mit Ihnen zusammen. Kontaktieren Sie uns noch heute.
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