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Fachleute für Business Continuity und Resilienz waren traditionell dafür verantwortlich, Pläne zu erstellen, Übungen durchzuführen und sicherzustellen, dass das Unternehmen auf Störungen vorbereitet ist.
Diese Arbeit bleibt unerlässlich. Doch die Rolle wandelt sich.
Während eines kürzlich stattgefundenen Premier Continuum Insights Webinars,Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP, eine Expertin für Business Resilienz mit über 40 Jahren Erfahrung in Business Continuity und Disaster Recovery sowie Vorstandsmitglied des BCI, sprach gemeinsam mit Marie-Helene Primeau, MBCI, CPA, ISO 22301 Lead Auditor, Executive Vice President bei Premier Continuum und eine Praktikerin für Business Continuity und Resilienz mit mehr als 25 Jahren Erfahrung.
Gemeinsam untersuchten sie, wie Resilienz-Experten über die Programmverwaltung hinauswachsen und mehr Einfluss auf die strategische Entscheidungsfindung im Unternehmen nehmen können.
Wie Alice es beschrieb, bewegt sich der Beruf „vom Planverwalter zum strategischen Einflussnehmer, vom technischen Experten zum Resilienz-Berater, vom Programminhaber zum Katalysator für gemeinsame Verantwortung.“
Hier sind drei Wege, wie Praktiker diesen Wandel einleiten können.
Wie viele BIAs wurden abgeschlossen? Wie viele Pläne wurden aktualisiert? Wie viele Übungen wurden durchgeführt?
Diese Kennzahlen sind nützlich für die Verwaltung eines Continuity-Programms. Aber sie sagen Führungskräften nicht unbedingt das, was sie wissen müssen.
Die wertvollere Frage lautet: Was bedeuten diese Informationen für das Unternehmen?
Resilience-Experten haben Zugriff auf Informationen über kritische Aktivitäten, Systeme, Mitarbeiter, Lieferanten und Abhängigkeiten im gesamten Unternehmen. Dies ermöglicht es ihnen, Schwachstellen zu identifizieren, die bei einer isolierten Betrachtung der einzelnen Funktionen möglicherweise verborgen bleiben.
Die Herausforderung besteht darin, diese Informationen in handlungsrelevante Erkenntnisse für Führungskräfte zu verwandeln.
Alice nannte das Beispiel der Berichterstattung über technische Wiederherstellungsfähigkeiten an die Geschäftsführung. Anstatt den gesamten Aufwand für die Vorbereitung und Erprobung von Wiederherstellungsplänen aufzuzeigen, konzentrierte sich das Dashboard auf eine wesentlich einfachere Frage: Wenn wir heute kompromittiert würden, was könnten wir tatsächlich wiederherstellen?
„Geben Sie ihnen die Daten, auf die es ankommt, aber setzen Sie sie in einen Kontext. Überfluten Sie sie nicht mit einer Fülle von Details. Kommen Sie auf den Punkt oder liefern Sie die entscheidende Botschaft.“
— Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP
Für Resilience-Experten bedeutet dies, nicht nur darüber zu berichten, was das Programm bereits erreicht hat, sondern zu erläutern, was die Ergebnisse über die tatsächliche Fähigkeit des Unternehmens aussagen, den Betrieb aufrechtzuerhalten.
Daten sind wichtig. Doch der wahre Mehrwert entsteht erst durch die Übersetzung dieser Daten in geschäftliche Auswirkungen, die Führungskräfte verstehen und auf deren Basis sie handeln können.
Resilience-Experten sind selten die Eigentümer der Teams, Systeme oder Prozesse, die sie schützen sollen.
Das macht Überzeugungskraft zu einer der wichtigsten Fähigkeiten in diesem Beruf.
„Ich kenne niemanden im Bereich Resilience, der Resilience durch formale Weisungsbefugnis steuern kann, weil uns das Unternehmen nicht gehört. Wir beeinflussen das Unternehmen.“
— Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP
Der Aufbau dieses Einflusses beginnt damit, die eigenen Stakeholder zu verstehen.
Was für den operativen Bereich wichtig ist, kann sich stark von den Prioritäten der Finanzabteilung, der IT oder der Geschäftsführung unterscheiden. Resilience-Experten müssen daher verstehen, was die jeweilige Gruppe erreichen will, und Resilience in einer Sprache kommunizieren, die für sie von Bedeutung ist.
Das bedeutet auch, einen Teil des Fachvokabulars aus der Kontinuitätsplanung hinter sich zu lassen.
MTPD, MBCO und RTO mögen innerhalb der Fachwelt geläufige Begriffe sein, aber sie sind nicht unbedingt die Sprache, die Führungskräfte anspricht.
Marie-Helene schlug vor, diese Gespräche auf Fragen umzustellen, auf die Führungskräfte reagieren können: Wo liegen unsere Risiken? Wie resilient sind wir heute? Welche Investitionen sind erforderlich? Was könnte passieren, wenn wir diese Investitionen nicht tätigen?
Fachleute interagieren bereits mit Mitarbeitern aus vielen Bereichen des Unternehmens. Indem sie deren Prioritäten verstehen, ihre Sprache sprechen und zu einer verlässlichen Informationsquelle über Risiken und Abhängigkeiten werden, können diese Beziehungen zu einer wichtigen Quelle für Glaubwürdigkeit werden.
Eines der deutlichsten Anzeichen für eine ausgereifte Resilienzkultur ist, dass die Kontinuität bereits berücksichtigt wird, bevor eine wichtige Entscheidung umgesetzt wird.
Eine neue Technologie wird eingeführt. Ein Prozess wird automatisiert. Betriebsabläufe werden an einem Standort zusammengefasst. Eine neue Maschine wird installiert. Ein Lieferant wird kritisch.
Jede dieser Entscheidungen mag aus geschäftlicher Sicht absolut sinnvoll sein, kann aber gleichzeitig neue Abhängigkeiten oder Schwachstellen schaffen.
Resilienz-Experten können dabei helfen, diese Auswirkungen frühzeitig zu erkennen.
Marie-Helene nannte das Beispiel, Kontinuitätsanforderungen direkt in die Projekt-Governance zu integrieren. Wenn eine neue Technologie oder ein neuer Fertigungsprozess eingeführt wird, sollten sich die Teams bereits vor der Inbetriebnahme fragen, was bei einem Ausfall passiert, wie die Ausweichlösung aussieht und ob die Wiederherstellungsfähigkeiten bereitstehen.
„Es ist viel einfacher, ein Budget zu erhalten, wenn das Projekt gerade erst gestartet wird [...] als im Nachhinein zurückzukommen und zu sagen: ‚Sie hätten an Business Continuity und Wiederherstellung denken sollen.‘“
— Marie-Helene Primeau, MBCI, CPA, ISO 22301 Lead Auditor
Deshalb sind die Beziehungen zu Projekt-, Risiko-, Audit-, IT- und Betriebsteams so wichtig. Wenn Resilienz früh genug berücksichtigt wird, können Schwachstellen behoben werden, während noch Entscheidungen getroffen werden – und nicht erst, nachdem das Unternehmen das Risiko bereits übernommen hat.
Das Ziel ist nicht, dass das Resilienz-Team für jedes Risiko verantwortlich ist. Das Unternehmen bleibt für seine Risiken und Prozesse verantwortlich. Die Aufgabe des Experten besteht darin, bei der Identifizierung der Auswirkungen zu helfen, die richtigen Fragen zu stellen und Entscheidungen zu beeinflussen, solange noch Zeit zum Handeln bleibt.
Als Resilienz-Experten verfügen wir bereits über etwas unglaublich Wertvolles: einen funktionsübergreifenden Blick darauf, wie das Unternehmen tatsächlich funktioniert. Wir verstehen kritische Aktivitäten, Abhängigkeiten, Schwachstellen und die Konsequenzen, wenn etwas ausfällt.
Der nächste Schritt besteht darin, dieses Wissen über das Kontinuitätsprogramm hinaus nutzbar zu machen.
Indem sie Daten in geschäftliche Auswirkungen übersetzen, ihre Einflussnahme stärken und sich früher in organisatorische Entscheidungen einbringen, können Experten den Wandel vollziehen: weg von der reinen Pflege von Resilienzplänen, hin zur aktiven Gestaltung eines widerstandsfähigeren Unternehmens.
Unsere Experten arbeiten gerne mit Ihnen daran. Kontaktieren Sie uns noch heute.
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