.png)
Les professionnels de la continuité des activités et de la résilience ont traditionnellement la responsabilité d’élaborer des plans, de réaliser des exercices et de veiller à ce que l’organisation soit prête à faire face aux perturbations.
Ce travail demeure essentiel. Mais le rôle évolue.
Lors d’un récent webinaire Perspectives de Premier Continuum, Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP, experte en résilience d’entreprise comptant plus de 40 ans d’expérience en continuité des activités et en reprise après sinistre et membre du conseil d’administration du BCI, s’est jointe à Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, Auditrice principale ISO 22301, vice-présidente exécutive chez Premier Continuum et professionnelle de la continuité des activités et de la résilience possédant plus de 25 ans d’expérience.
Ensemble, elles ont exploré comment les professionnels de la résilience peuvent aller au-delà de l’administration de leur programme et exercer une plus grande influence sur les décisions de l’organisation.
Comme Alice l’a décrit, la profession évolue « de gardien des plans à influenceur stratégique, d’expert technique à conseiller en résilience, et de responsable du programme à catalyseur d’une responsabilité partagée. »
Voici trois façons dont les professionnels peuvent amorcer cette transition.
Combien de BIA ont été complétés? Combien de plans ont été mis à jour? Combien d’exercices ont été réalisés?
Ces indicateurs sont utiles pour gérer un programme de continuité. Mais ils ne donnent pas nécessairement aux dirigeants l’information dont ils ont besoin.
La question la plus importante est : Que signifie cette information pour l’organisation?
Les professionnels de la résilience ont accès à de l’information sur les activités critiques, les systèmes, les personnes, les fournisseurs et les dépendances à travers l’organisation. Cela leur donne l’occasion d’identifier des vulnérabilités qui peuvent ne pas être visibles lorsque chaque fonction est considérée séparément.
Le défi consiste à transformer cette information en quelque chose sur lequel les dirigeants peuvent agir.
Alice a donné l’exemple de la présentation des capacités techniques de reprise aux dirigeants. Plutôt que de montrer tout le travail effectué pour préparer et tester les plans de reprise, le tableau de bord mettait l’accent sur une question beaucoup plus simple : Si nous étions compromis aujourd’hui, que pourrions-nous réellement rétablir?
« Donnez-leur les données qui comptent, mais mettez-les en contexte. Ne les noyez pas dans une multitude de détails. Allez à l’essentiel ou répondez à la question : “Et alors?” »
— Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP
Pour les professionnels de la résilience, cela signifie aller au-delà du simple suivi de ce que le programme a accompli et expliquer ce que les résultats révèlent sur la capacité réelle de l’organisation à poursuivre ses activités.
Les données sont importantes. Mais leur véritable valeur réside dans notre capacité à les traduire en impacts d’affaires que les dirigeants peuvent comprendre et sur lesquels ils peuvent agir.
Les professionnels de la résilience sont rarement responsables des équipes, des systèmes ou des processus qu’ils cherchent à protéger.
C’est pourquoi la capacité d’influencer est l’une des compétences les plus importantes de la profession.
« Je ne connais aucun professionnel de la résilience qui puisse gérer la résilience uniquement par autorité, parce que nous ne sommes pas propriétaires de l’organisation. Nous influençons l’organisation. »
— Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP
Développer cette influence commence par une bonne compréhension de vos parties prenantes.
Ce qui est important pour les opérations peut être très différent de ce qui compte pour les finances, les TI ou la haute direction. Les professionnels de la résilience doivent donc comprendre ce que chaque groupe cherche à accomplir et communiquer la résilience dans des termes qui ont du sens pour eux.
Cela signifie aussi parfois laisser de côté une partie du vocabulaire propre à la continuité.
Les termes MTPD, MBCO et RTO peuvent être familiers aux professionnels du domaine, mais ce n’est pas nécessairement le langage qui mobilisera les dirigeants.
Marie-Hélène suggère plutôt de recentrer ces conversations autour de questions sur lesquelles les dirigeants peuvent agir : Où se trouvent nos risques? À quel point sommes-nous résilients aujourd’hui? Quels investissements sont nécessaires? Que pourrait-il arriver si nous ne réalisons pas ces investissements?
Les professionnels interagissent déjà avec des personnes provenant de nombreuses fonctions de l’organisation. En comprenant leurs priorités, en parlant leur langage et en devenant une source fiable d’information sur les risques et les dépendances, ces relations peuvent devenir une importante source de crédibilité.
L’un des signes les plus évidents d’une culture de résilience mature est que la continuité est prise en compte avant la mise en œuvre d’une décision importante.
Une nouvelle technologie est introduite. Un processus est automatisé. Les opérations sont regroupées dans un seul emplacement. Une nouvelle machine est installée. Un fournisseur devient critique.
Chacune de ces décisions peut être parfaitement logique sur le plan d’affaires tout en introduisant de nouvelles dépendances ou de nouveaux points de défaillance.
Le professionnel de la résilience peut aider à identifier ces répercussions en amont.
Marie-Hélène a donné l’exemple de l’intégration des exigences de continuité directement dans la gouvernance de projet. Lorsqu’une nouvelle technologie ou un nouveau processus de fabrication est introduit, les équipes devraient déjà se demander ce qui se passera en cas de défaillance, quelle solution de rechange sera disponible et si les capacités de reprise seront prêtes avant la mise en production.
« Il est beaucoup plus facile d’obtenir un budget lorsque le projet démarre [...] que de revenir après coup en disant : “vous auriez dû penser à la continuité des activités et à la reprise.” »
— Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, Auditrice principale ISO 22301
C’est pourquoi les relations avec les équipes de projets, de gestion des risques, d’audit, des TI et des opérations sont importantes. Lorsque la résilience est prise en compte suffisamment tôt, les vulnérabilités peuvent être corrigées pendant que les décisions sont encore en cours, plutôt qu’après que l’organisation a déjà hérité du risque.
L’objectif n’est pas que l’équipe de résilience devienne responsable de tous les risques. Les unités d’affaires demeurent responsables de leurs risques et de leurs processus. Le rôle du professionnel consiste à aider à identifier les répercussions, à poser les bonnes questions et à influencer les décisions alors qu’il est encore temps d’agir.
En tant que professionnels de la résilience, nous possédons déjà quelque chose d’extrêmement précieux : une vision transversale du fonctionnement réel de l’organisation. Nous comprenons les activités critiques, les dépendances, les vulnérabilités et les conséquences lorsqu’un élément fait défaut.
La prochaine étape consiste à rendre ces connaissances utiles au-delà du programme de continuité.
En traduisant les données en impacts d’affaires, en renforçant notre capacité d’influence et en participant plus tôt aux décisions de l’organisation, les professionnels peuvent passer de la simple gestion des plans de résilience à un rôle actif dans la construction d’une organisation plus résiliente.
Nos experts se feront un plaisir de travailler avec vous. Contactez-nous dès aujourd’hui.
Poursuivez votre lecture avec : comment bâtir une carrière résiliente en continuité des activités.
.avif)
.avif)
