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Tradicionalmente, los profesionales de la continuidad y resiliencia empresarial han sido responsables de elaborar planes, realizar ejercicios y asegurarse de que la organización esté preparada ante cualquier interrupción.
Esa labor sigue siendo esencial, pero el rol está evolucionando.
Durante un reciente seminario web de Premier Continuum Insights,Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP, experta en resiliencia empresarial con más de 40 años de experiencia en continuidad de negocio y recuperación ante desastres, y miembro de la junta directiva del BCI, se unió a Marie-Helene Primeau, MBCI, CPA, auditora líder de ISO 22301, vicepresidenta ejecutiva de Premier Continuum y profesional de la continuidad y resiliencia empresarial con más de 25 años de experiencia.
Juntas, exploraron cómo los profesionales de la resiliencia pueden ir más allá de la administración de programas y ganar mayor influencia en la toma de decisiones organizacionales.
Como describió Alice, la profesión está pasando “de custodio de planes a influencer estratégico, de experto técnico a asesor de resiliencia, de propietario de programas a catalizador de la responsabilidad compartida”.
Aquí hay tres formas en las que los profesionales pueden comenzar a realizar ese cambio.
¿Cuántos análisis de impacto en el negocio (BIA) se han completado? ¿Cuántos planes se han actualizado? ¿Cuántos ejercicios se han llevado a cabo?
Estas métricas son útiles para gestionar un programa de continuidad, pero no necesariamente dicen a los líderes lo que necesitan saber.
La pregunta más valiosa es: ¿Qué significa esta información para el negocio?
Los profesionales de la resiliencia tienen acceso a información sobre actividades, sistemas, personas, proveedores y dependencias críticas en toda la organización. Esto les brinda la oportunidad de identificar vulnerabilidades que podrían no ser visibles cuando cada función se analiza por separado.
El desafío consiste en convertir esa información en algo sobre lo que los líderes puedan actuar.
Alice compartió el ejemplo de cómo informar a los ejecutivos sobre las capacidades de recuperación técnica. En lugar de mostrar todo el trabajo necesario para preparar y poner a prueba los planes de recuperación, el panel se centró en una pregunta mucho más sencilla: Si sufriéramos un incidente hoy, ¿qué seríamos capaces de recuperar realmente?
“Proporcióneles los datos que importan, pero póngalos en contexto. No los abrume con un montón de detalles. Vaya al grano o llegue al mensaje de ‘¿y qué significa esto?’”.
— Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP
Para los profesionales de la resiliencia, esto significa ir más allá de informar sobre lo que el programa ha completado y explicar qué revelan los resultados sobre la capacidad real de la organización para seguir operando.
Los datos importan. Pero el verdadero valor proviene de traducirlos en un impacto empresarial que los líderes puedan entender y sobre el cual puedan actuar.
Los profesionales de la resiliencia rara vez son dueños de los equipos, sistemas o procesos que intentan proteger.
Eso convierte a la influencia en una de las habilidades más importantes de la profesión.
“No conozco a ningún profesional de la resiliencia que pueda gestionar la resiliencia mediante la autoridad, porque no somos dueños de la organización. Nosotros influimos en la organización”.
— Alice Kaltenmark, FBCI, MBCP
Construir esa influencia comienza por comprender a sus partes interesadas.
Lo que le importa a Operaciones puede ser muy diferente de lo que le importa a Finanzas, TI o a la alta dirección. Por lo tanto, los profesionales de la resiliencia deben entender qué intenta lograr cada grupo y comunicar la resiliencia en términos que sean significativos para ellos.
Eso también significa dejar atrás parte del vocabulario técnico de la continuidad.
MTPD, MBCO y RTO pueden ser términos familiares dentro de la profesión, pero no son necesariamente el lenguaje que atraerá a los líderes empresariales.
Marie-Helene sugirió replantear esas conversaciones en torno a preguntas sobre las que los líderes puedan actuar: ¿Dónde están nuestros riesgos? ¿Qué tan resilientes somos hoy? ¿Qué inversión se necesita? ¿Qué podría pasar si no realizamos esa inversión?
Los profesionales ya interactúan con personas de muchas áreas de la organización. Al comprender sus prioridades, hablar su mismo idioma y convertirse en una fuente confiable de información sobre riesgos y dependencias, esas relaciones pueden transformarse en una importante fuente de credibilidad.
Una de las señales más claras de una cultura de resiliencia madura es que la continuidad se considera antes de implementar cualquier decisión importante.
Se introduce una nueva tecnología. Se automatiza un proceso. Se consolidan las operaciones en una sola ubicación. Se instala una máquina nueva. Un proveedor se vuelve crítico.
Cada decisión puede tener mucho sentido desde el punto de vista empresarial, pero al mismo tiempo puede introducir nuevas dependencias o puntos de fallo.
El profesional de la resiliencia puede ayudar a identificar esas implicaciones desde el principio.
Marie-Helene puso el ejemplo de integrar los requisitos de continuidad directamente en la gobernanza de los proyectos. Cuando se introduce una nueva tecnología o un proceso de fabricación, los equipos ya deberían estar preguntándose qué sucede si falla, cuál será el plan de respaldo y si las capacidades de recuperación están listas antes de la puesta en marcha.
«Es mucho más fácil conseguir presupuesto cuando el proyecto está empezando [...] que volver después de los hechos y decir: "deberían haber pensado en la continuidad y recuperación del negocio"».
— Marie-Helene Primeau, MBCI, CPA, Auditora líder ISO 22301
Por eso son importantes las relaciones con los equipos de proyectos, riesgos, auditoría, TI y operaciones. Cuando la resiliencia se considera con suficiente antelación, las vulnerabilidades pueden abordarse mientras aún se están tomando decisiones, y no después de que la organización ya haya heredado el riesgo.
El objetivo no es que el equipo de resiliencia sea dueño de todos los riesgos. El negocio sigue siendo responsable de sus riesgos y procesos. El papel del profesional es ayudar a identificar las implicaciones, hacer las preguntas correctas e influir en las decisiones mientras todavía hay tiempo para actuar.
Como profesionales de la resiliencia, ya poseemos algo increíblemente valioso: una visión interfuncional de cómo funciona realmente la organización. Entendemos las actividades críticas, las dependencias, las vulnerabilidades y las consecuencias cuando algo falla.
El siguiente paso es hacer que ese conocimiento sea útil más allá del programa de continuidad.
Al traducir los datos en impacto empresarial, fortalecer nuestra capacidad de influencia e involucrarnos antes en las decisiones organizativas, los profesionales pueden pasar de mantener planes de resiliencia a dar forma activamente a una organización más resiliente.
Nuestros expertos estarán encantados de trabajar con usted en ello. Contáctenos hoy mismo.
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