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Los profesionales de la continuidad y la resiliencia empresarial suelen comprender su organización desde una perspectiva que pocas otras funciones poseen. Actividades prioritarias, aplicaciones y sistemas, recursos críticos, proveedores externos y dependencias internas y externas: nuestro trabajo nos da acceso a una cantidad significativa de información sobre cómo opera la organización y, lo que es más importante, dónde residen sus vulnerabilidades.
Pero, ¿estamos aprovechando al máximo este conocimiento?
Durante un seminario web de Continuum Perspectives, Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, auditora líder ISO 22301, vicepresidenta sénior y especialista en continuidad y resiliencia empresarial con más de 20 años de experiencia, y Philippe Tassé-Gagné, MBCI, M.Env, vicepresidente de Servicios de Consultoría y Desarrollo de Talento, analizaron cómo los profesionales de la resiliencia pueden hacer evolucionar su rol para contribuir de manera más significativa a la toma de decisiones organizacionales.
Aquí presentamos cuatro conclusiones clave de su debate.
Los BIA, los planes de continuidad del negocio, las estrategias y los ejercicios siguen siendo el núcleo de un programa de continuidad. Pero para Marie-Hélène Primeau, los profesionales deberían aprovechar la oportunidad de ir más allá de la producción y el mantenimiento de estos entregables y considerar qué valor adicional puede aportar a la organización la información recopilada.
Según un estudio reciente del Business Continuity Institute (BCI) (Informe Vision 2030), el 63 % de los profesionales espera que el rol de la continuidad y la resiliencia empresarial adquiera mayor relevancia dentro de las organizaciones. Del mismo modo, casi el 70 % cree que asumir un papel más estratégico será fundamental.
Para lograrlo, los profesionales necesitan una comprensión sólida de las prioridades estratégicas de su organización. Esta comprensión les permite anticipar mejor los desafíos futuros, hacer las preguntas correctas y, lo más importante, identificar qué parte de los datos que recopilan puede respaldar genuinamente la toma de decisiones de la dirección.
“En lugar de gestionar documentos, [deberíamos] pensar en cómo la información y los datos a los que tengo acceso pueden ser útiles. Debemos alejarnos de una mentalidad de cumplimiento y avanzar hacia la creación de valor”.
— Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, auditora líder ISO 22301
Tomemos como ejemplo un BIA (Análisis de Impacto al Negocio). El entregable documenta las actividades prioritarias, o actividades críticas según la terminología de su organización, sus dependencias y sus Objetivos de Tiempo de Recuperación (RTO). Pero una vez que se completa el BIA, esa información también puede cruzarse y analizarse.
Es aquí cuando la información recopilada inicialmente para la continuidad del negocio empieza a revelar vulnerabilidades que afectan a toda la organización.
«Es importante asegurarse de que no estamos recopilando datos solo por recopilarlos. El objetivo real es recopilar datos y garantizar que generamos valor a partir de ellos para que las personas puedan tomar medidas.»
— Marie-Hélène Primeau, MBCI, CPA, Auditora líder ISO 22301
Esta evolución también cambia la forma en que se mide el valor de un programa de continuidad del negocio.
Philippe Tassé-Gagné compartió un ejemplo muy práctico: una organización ha completado 32 Análisis de Impacto al Negocio (BIA), de los cuales 28 han sido completados y aprobados. Para el responsable del programa, esta es información importante. Muestra dónde se está retrasando el trabajo y ayuda a identificar áreas que pueden requerir apoyo adicional.
Sin embargo, para la alta dirección, saber que 28 de los 32 documentos han sido aprobados no conduce necesariamente a una decisión.
«He completado 32 talleres de BIA, pero solo 28 han sido aprobados. Eso es importante porque a veces identifica unidades de negocio resistentes o problemas específicos. Pero esos no son el tipo de indicadores que ayudarán a la organización a tomar decisiones».
— Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Ahora imagine que el análisis revela, en cambio, que el 35% o el 40% de los miembros de un equipo podrían jubilarse en los próximos dos añosSi varias de estas personas son esenciales para llevar a cabo una actividad previamente priorizada, los datos adquieren un significado completamente distinto.
La cuestión ya no es si el plan se ha completado. Es posible que la organización deba considerar la transferencia de conocimientos, la planificación de la sucesión o su dependencia de personas específicas.
Philippe también pone el ejemplo de un sistema crítico que ha experimentado problemas operativos durante varios años. Considerado individualmente, cada incidente puede parecer manejable. Pero si los datos de continuidad muestran que varias actividades prioritarias dependen de ese sistema, la información puede ayudar a respaldar una discusión más amplia sobre su fiabilidad, las inversiones necesarias o incluso los ajustes contractuales pertinentes.
En resumen, la diferencia es fundamental. Decir que “28 de los 32 planes están completos” describe el estado del programa. Identificar que “una actividad prioritaria depende de un equipo en el que una proporción significativa de empleados podría jubilarse” revela un problema estratégico sobre el que la organización puede actuar.
Aquí es donde el papel del profesional de la continuidad del negocio comienza a cambiar. Ya no se limitan simplemente a realizar un seguimiento del progreso de su programa. En cambio, la información generada por el programa se utiliza para resaltar vulnerabilidades que pueden influir en las decisiones organizativas.
Por la propia naturaleza de su trabajo, los profesionales de la resiliencia ya están bien posicionados para desempeñar un papel más estratégico. Los análisis de impacto en el negocio (BIA), los planes de continuidad y los ejercicios les dan acceso no solo a una cantidad significativa de información, sino también a una red de personas de diferentes funciones en toda la organización.
“Por lo general, nos encontramos bien posicionados en la intersección [...] de un gran número de áreas críticas y estratégicas dentro de la organización”.
— Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Esta posición permite a los profesionales de la resiliencia establecer conexiones que las funciones individuales no siempre ven por sí mismas.
Los gerentes de TI entienden sus sistemas. Los equipos operativos entienden sus actividades. Los equipos de seguridad entienden sus propios riesgos. Los profesionales de la resiliencia, sin embargo, deben entender cómo todos estos elementos influyen entre sí y, lo que es más importante, cómo dependen unos de otros.
“A menudo somos los traductores, los que construimos el puente [...] entre los equipos de TI, los equipos de seguridad física y los equipos de ciberseguridad”.
— Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
Esta capacidad es cada vez más importante a medida que las expectativas en torno a la continuidad del negocio se vuelven más exigentes.
Como señala Marie-Hélène, hace unos años, una organización aún podría haber hablado de 24 o 48 horas para implementar un sitio alternativo. Hoy en día, para ciertas actividades, incluso una interrupción extremadamente breve puede volverse problemática.
Esta evolución requiere que las diferentes funciones trabajen mucho más estrechamente. Para los profesionales de la resiliencia, es también una oportunidad para ampliar su influencia comprendiendo las realidades de los diferentes equipos, traduciendo problemas complejos y destacando las conexiones entre las decisiones tecnológicas, operativas y estratégicas.
En última instancia, el objetivo es que estas consideraciones no surjan únicamente cuando se actualizan documentos o durante un ejercicio.
«La resiliencia se vuelve sostenible cuando deja de depender de un solo equipo, de un ejercicio anual o de un ciclo de revisión de documentos». — Philippe Tassé-Gagné, M.Env., MBCI, CBCP
La resiliencia es más efectiva cuando se integra desde las primeras etapas de los proyectos y decisiones de la organización.
Una inversión tecnológica, la contratación de un nuevo proveedor o una transformación organizacional son oportunidades para identificar dependencias y vulnerabilidades antes de que se conviertan en problemas de continuidad del negocio.
Esto también implica establecer vínculos más sólidos con los equipos responsables de la gestión de proyectos y la transformación organizacional.
«La continuidad del negocio debe integrarse en los mecanismos de gobernanza, las prioridades estratégicas, las decisiones de inversión, la gestión de riesgos y el seguimiento del desempeño».
— Philippe Tassé-Gagné
Sin embargo, esta influencia se construye con el tiempo.
Como subraya Marie-Hélène, el momento de construir credibilidad es cuando todo va bien, para que, cuando llegue la tormenta, la gente ya sepa a quién acudir.
Como profesional de la continuidad del negocio y la resiliencia organizacional, es probable que ya tenga acceso a una cantidad significativa de información que puede ser valiosa para su organización.
El desafío no es simplemente producir análisis de impacto en el negocio, planes de continuidad o ejercicios, sino identificar lo que este trabajo revela sobre los riesgos, las dependencias y las prioridades empresariales.
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