De nombreuses organisations pensent qu'elles sont résilientes parce qu'elles ont vécu des événements comme la COVID et n'en sont pas tombés en panne. Pourtant, lorsque des perturbations surviennent, la prise de décision ralentit, les dépendances deviennent visibles pour la première fois et les équipes ont du mal à coordonner leur réponse.
Comme Marie-Hélène Boudreau-Picard, conseillère principale en continuité et résilience chez Premier Continuum, a mis en avant lors du Webinaire Perspectives sur les cinq niveaux de résilience, la résilience organisationnelle est mieux comprise comme un ensemble de capacités qui permettent à une organisation d'anticiper les perturbations, de s'y préparer, d'y répondre et d'en tirer des leçons.
Cette perspective, inspirée par les travaux de Douchek (2020), met l'accent sur les capacités organisationnelles plutôt que sur la documentation. Ses recherches montrent que la résilience organisationnelle n'est pas un trait unique, mais un ensemble de des capacités interconnectées qui se déploient au fil du temps.
Pour évaluer la résilience, il faut donc examiner si ces capacités existent au sein de l'organisation.
Ou poursuivez votre lecture pour découvrir les principaux enseignements de sa présentation !
Les organisations résilientes sont en mesure de détecter les signaux faibles et les menaces émergentes avant que des perturbations ne surviennent.
Cela inclut la surveillance des changements technologiques, géopolitiques, des chaînes d'approvisionnement ou des conditions climatiques qui pourraient affecter les opérations.
Les indicateurs pratiques sont notamment les suivants :
Alors que les équipes peuvent surveiller les risques émergents par le biais de processus traditionnels, les approches modernes tirent de plus en plus parti technologie et intelligence artificielle pour détecter plus efficacement les signaux faibles et l'évolution des menaces.
Chez Premier Continuum, nous soutenons cette capacité par le biais du Module automatisé de surveillance et d'analyse des menaces, une puissante fonctionnalité intégrée à notre logiciel de gestion de la continuité et de la résilience ParasSolution, conçu pour analyser en permanence les sources externes et aider les organisations à anticiper les perturbations potentielles.
Les organisations qui ne disposent pas de capacités d'anticipation se retrouvent souvent à réagir aux événements au lieu de s'y préparer.
La préparation fait référence à déploiement de toutes les ressources, structures et plans qui permettent à l'organisation de réagir en cas de perturbations.
Les principaux éléments d'un Système de gestion de la continuité des activités (BCMS) inclure :
Mais comment une organisation peut-elle s'assurer qu'elle dispose des bon système en place en cas de perturbations ?
La bonne nouvelle, c'est que les organisations pas besoin de repartir de zéro lors du développement de leurs capacités de préparation.
Des normes internationales telles que NORME ISO 22301 et des conseils professionnels tels que le Directives de bonnes pratiques (GPG) du Business Continuity Institute (BCI) fournir des cadres bien établis pour mettre en place des programmes de continuité des activités et de résilience.
Pour en savoir plus sur ces deux approches complémentaires, consultez cet article de blog : ISO et BCI : deux approches complémentaires de la continuité des activités.
Comme Marie-Hélène l'a noté lors du webinaire, ces cadres aident les organisations à structurer la gouvernance, à définir les responsabilités et à mettre en œuvre les plans, les formations et les exercices nécessaires pour répondre efficacement aux perturbations.
Alors que les normes sont souvent perçues comme des contraintes ou des exercices de conformité, les meilleures normes fonctionnent en fait comme cadres vivants. Ils fournissent aux organisations une structure et un langage communs tout en leur permettant de s'adapter à leur contexte spécifique.
Les normes offrent donc un cadre dans lequel les organisations peuvent fonctionner et ajuster en permanence leurs pratiques de résilience.
En cas de disruption, les organisations résilientes sont en mesure de maintenir les fonctions critiques et stabiliser les opérations.
Cette capacité est souvent mise en évidence lors de la réponse à une crise, lorsque les organisations doivent coordonner les équipes, gérer les communications et maintenir les services essentiels.
Les indicateurs incluent :
Cette phase montre si la préparation de l'organisation se traduit par capacité opérationnelle.
« En période de disruption, la résilience devient opérationnelle : maintien des fonctions critiques, coordination des décisions et action sous pression. »
— Marie-Hélène Boudreau-Picard
La résilience nécessite également que les organisations adaptent leurs pratiques suite à une disruption.
Cela peut impliquer :
Comme Marie-Hélène l'a souligné lors du webinaire, la résilience ne se limite pas à ce que prévoit une organisation. Il s'agit en fin de compte de ce que l'organisation est capable de faire en cas de perturbation.
Les organisations qui manquent de capacité d'adaptation tentent souvent de rétablir l'état antérieur sans remédier aux faiblesses révélées par la perturbation.
En tant que champion de la continuité des activités, vous devrez rendre compte au C-Suite.
Les cadres supérieurs s'intéressent moins à la documentation qu'à capacité démontrée. Ils veulent savoir ce que l'organisation peut mettre en œuvre dans la pratique, et pas seulement ce qui est écrit dans les plans.
En d'autres termes, la résilience doit être visible à travers résultats opérationnels.
Vous devez être capable de répondre à une question simple :
Quelles sont vos capacités réelles ?
Les organisations résilientes utilisent plutôt les perturbations comme une opportunité de renforcer leurs opérations.
Enfin, les organisations résilientes intègrent l'expérience mémoire organisationnelle.
L'apprentissage se fait par le biais de mécanismes tels que :
Pendant longtemps, la résilience a été principalement considérée comme un coût nécessaire pour réduire les risques, garantir la conformité ou gérer les crises. Cependant, les données montrent que cette perception est en train de changer.
Résilience crée de la valeur commerciale.
Sans ce processus d'apprentissage, les entreprises risquent de répéter les mêmes vulnérabilités lors de futures perturbations. L'apprentissage garantit l'évolution de la résilience au fil du temps.
70 % des organisations considèrent désormais la résilience comme un avantage concurrentiel.
Considérer la résilience comme un ensemble de capacités fournit un moyen pratique d'évaluer si une organisation est réellement résiliente.
Plutôt que de se concentrer uniquement sur la documentation ou la conformité, les organisations peuvent examiner si elles possèdent les capacités nécessaires pour anticiper, préparer, réagir, adapter et apprendre.
Comme cela a été souligné lors de Webinaire Premier Continuum Insights, la résilience organisationnelle n'est qu'une couche d'un système de résilience plus large qui comprend également leadership, équipes, carrières et individus.
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