Muchas organizaciones creen que son resilientes porque pasaron por eventos como el COVID y no cayeron. Sin embargo, cuando se producen interrupciones, la toma de decisiones se ralentiza, las dependencias se hacen visibles por primera vez y los equipos luchan por coordinar su respuesta.
Como Alicia Kaltenmark, líder intelectual mundial en resiliencia con más de 40 años de experiencia e instructor de BCI en Premier Continuum, destacó durante el Seminario web de información sobre las cinco capas de la resiliencia, la resiliencia organizacional se entiende mejor como un conjunto de capacidades que permiten a una organización anticipar las interrupciones, prepararse para ellas, responder a ellas y aprender de ellas.
Esta perspectiva, inspirada en el trabajo de Duchek (2020), cambia el enfoque de la documentación a la capacidad organizativa. Su investigación muestra que la resiliencia organizacional no es un rasgo único, sino un conjunto de capacidades interconectadas que se despliegan con el tiempo.
Por lo tanto, evaluar la resiliencia significa examinar si estas capacidades existen dentro de la organización.
¡O continúa leyendo para explorar las ideas clave de su presentación!
Las organizaciones resilientes son capaces de detectar señales débiles y amenazas emergentes antes de que se produzcan interrupciones.
Esto incluye monitorear los cambios en la tecnología, la geopolítica, las cadenas de suministro o las condiciones climáticas que podrían afectar las operaciones.
Los indicadores prácticos incluyen:
Si bien los equipos pueden monitorear los riesgos emergentes a través de procesos tradicionales, los enfoques modernos aprovechan cada vez más tecnología e inteligencia artificial para detectar las señales débiles y las amenazas en evolución de manera más eficaz.
En Premier Continuum, respaldamos esta capacidad a través de Módulo automatizado de monitoreo y análisis de amenazas, una potente función integrada en nuestro software BCM ParaSolution, diseñado para analizar continuamente fuentes externas y ayudar a las organizaciones a anticipar posibles interrupciones.
Las organizaciones que carecen de capacidades de anticipación a menudo se encuentran reaccionando ante los eventos en lugar de prepararse para ellos.
La preparación se refiere a la despliegue de todos los recursos, estructuras y planes que permiten a la organización responder cuando se producen interrupciones.
Componentes clave de un Sistema de gestión de la continuidad del negocio (BCMS) incluyen:
Pero, ¿cómo puede una organización garantizar que tiene sistema correcto ¿en vigor cuando se producen interrupciones?
La buena noticia es que las organizaciones no es necesario empezar desde cero al desarrollar sus capacidades de preparación.
Estándares internacionales como ISO 22301 y orientación profesional como la Pautas de buenas prácticas (GPG) del Instituto de Continuidad Empresarial (BCI) proporcionan marcos bien establecidos para crear programas de continuidad empresarial y resiliencia.
Puedes obtener más información sobre estos dos enfoques complementarios en este artículo del blog: ISO y BCI: dos enfoques complementarios para la continuidad empresarial.
Como señaló Alice Kaltenmark durante el seminario web, estos marcos ayudan a las organizaciones a estructurar la gobernanza, definir las responsabilidades e implementar los planes, la capacitación y los ejercicios necesarios para responder de manera efectiva a las interrupciones.
Si bien las normas suelen percibirse como restricciones o ejercicios de cumplimiento, las mejores normas en realidad funcionan como marcos de vida. Proporcionan a las organizaciones una estructura y un lenguaje compartido y, al mismo tiempo, les permiten adaptarse a su contexto específico.
Por lo tanto, las normas ofrecen un marco dentro del cual las organizaciones pueden operar y ajustar continuamente sus prácticas de resiliencia.
Durante una disrupción, las organizaciones resilientes pueden: mantener las funciones críticas y estabilizar las operaciones.
Esta capacidad suele revelarse durante la respuesta a las crisis, cuando las organizaciones deben coordinar los equipos, gestionar las comunicaciones y mantener los servicios esenciales.
Los indicadores incluyen:
Esta fase demuestra si la preparación de la organización se traduce en capacidad operativa.
«Durante las interrupciones, la resiliencia pasa a ser operativa: se mantienen las funciones críticas, se coordinan las decisiones y se actúa bajo presión».
— Alicia Kaltenmark
La resiliencia también requiere que las organizaciones adapten sus prácticas después de una interrupción.
Esto puede implicar:
Como enfatizó Alice Kaltenmark durante el seminario web, la resiliencia no se trata solo de lo que planifica una organización. En última instancia, se trata de lo que la organización es capaz de hacer cuando se produce una interrupción.
Las organizaciones que carecen de capacidad de adaptación a menudo intentan restaurar el estado anterior sin abordar las debilidades reveladas por la interrupción.
Como defensor de la continuidad empresarial, tendrá que informar al C-Suite.
Los altos directivos están menos interesados en la documentación que en capacidad demostrada. Quieren saber qué es lo que la organización puede ejecutar en la práctica, no solo lo que está escrito en los planes.
En otras palabras, la resiliencia debe ser visible a través de resultados operativos.
Debe poder responder a una pregunta sencilla:
¿Cuál es su capacidad real?
En cambio, las organizaciones resilientes utilizan la disrupción como una oportunidad para fortalecer sus operaciones.
Por último, las organizaciones resilientes integran la experiencia en memoria organizacional.
El aprendizaje se produce a través de mecanismos como:
Durante mucho tiempo, la resiliencia se consideró principalmente como un costo necesario para reducir el riesgo, garantizar el cumplimiento o gestionar las crisis. Sin embargo, los datos muestran que esta percepción está cambiando.
Resiliencia crea valor empresarial.
Sin este proceso de aprendizaje, las organizaciones corren el riesgo de repetir las mismas vulnerabilidades en futuras interrupciones. El aprendizaje garantiza que la resiliencia evolucione con el tiempo.
El 70% de las organizaciones ahora ven la resiliencia como una ventaja competitiva.
Ver la resiliencia como un conjunto de capacidades proporciona una forma práctica de evaluar si una organización es realmente resiliente.
En lugar de centrarse únicamente en la documentación o el cumplimiento, las organizaciones pueden examinar si poseen las capacidades para anticipar, preparar, responder, adaptar y aprender.
Como se enfatizó durante el Seminario web Premier Continuum Insights, la resiliencia organizacional es solo una capa dentro de un sistema de resiliencia más amplio que también incluye liderazgo, equipos, carreras e individuos.
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